目前，国内兴起于改革开放初期的大部分服装企业正面临着，或已进入了企业领导权由第一代创始人向第二代接班人传接的趋势。业界对于这一批即将露面，或已经亮相的二代企业家也充满了好奇。

　　他们与父辈有哪些不同，他们在接班过程中有哪些故事，他们的接班将带来怎样的变化，他们的接班是否会成为一个错误等等问题，已成眼下行业的关注焦点。

　　基于此，本报策划、制作了此专题，以期与行业共同探讨第一代创始人向第二代接班人传接领导权过程中的利弊得失。

　　改革开放近三十年，对于那些在开放初期创业的第一代服企企业家而言，年龄的增大及时代变迁等因素已构成其将企业控制权向第二代“少帅”转移的必要条件。

　　像柒牌、红豆等众多起步于那个时期的服企，企业控制权的交替正在发生，或已经完成。而据行业部分专家的估计，一批起步于上世纪80年代初，当年创业者年龄在三十岁左右的家族企业，将可能在未来5至10年间掀起行业内企业控制权交接的高潮。

　　对此，有分析人士指出，未来可见的这种企业经营权交接浪潮，为行业带来的将不仅是大量“第二代”新面孔的出现，同时也意味着行业整合的“提速”。

　　根据发达国家以往经验，家族企业经营权的更替往往带来极大风险，一大批家族企业会因糟糕的“更替”而最终陷入无法挽回的困境当中，从而为行业的整合、集中提供“动力”。 

　　企业传承风险大

　　据美国布鲁克林家族企业学院的统计，在美国，约有70％的家族企业未能传到下一代，８８％家族企业未能传到第三代，只有３％的家族企业在第四代及以后还在经营。

　　而来自国际知名咨询公司麦肯锡的研究报告则显示，全球范围内，只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

　　这些数据提供的信息是，家族企业的传承风险极大，而且成功率不高。对于以民营企业为主体的国内服装行业而言，这两组数据带来的警醒作用在于，企业的“传承”工作或许将是第一代企业家们所遇到的最大挑战之一。

　　目前，国内服装行业已进入了提档升级阶段，行业内整合、洗牌迹象明显。在此背景下，服企经营权的“交接班”工作面临的困难不少。对于一些中小型企业而言，盈利能力的薄弱及原有产业不契合“第二代”的兴趣，传接面临没人接班的现实。而对于大型家族企业而言，“少帅”们的经验有限及与第一代企业家在观念上的冲突正成为眼下他们融入企业，并顺利“接班”的最大障碍。

　　那么，服企“少帅”该如何接班，并使企业获得持续发展？
　　两代观念的碰撞

　　现今，在服装行业内，比较普遍的“接班”模式是所谓的“看一段，带一段”，即当第二代“少帅”们大学毕业后，便由父辈们安排至企业的基层，并不断调整其工作岗位，然后再让其进入管理层。 

　　如康奈集团创始人郑秀康之女郑莱莉就经历了这一过程，1998年7月，郑莱莉大学毕业回到温州第二天，就被父亲安排做车间工，下车间做皮鞋。她花了半年的时间，把做鞋的流程学了一遍。当年年底，郑莱莉第一次接触到公司的管理工作，兼职做康奈的ISO9002认证工作。随后她又担任了多个岗位的工作，包括总经理助理、广告部经理、营销部经理等。目前，郑莱莉是以副总裁的身份参与公司的经营。

　　然而，在这一模式当中，“第二代”与父辈们的合作并不总是愉快的，前不久，业内一家企业曾曝出“第二代”因企业发展战略的分歧与父辈争吵，进而造成父子间关系降到冰点的事件。而这所反映的根本问题是父辈与“第二代”接班人在观念上的分歧。

　　由于“第二代”大多受过良好教育，其中很多被父辈送到国外读书，他们的视野更国际化，回来后对于企业的发展也有自己独立的认识与看法。在企业的实际运营过程中，“第二代”往往会因为经验的缺乏对企业本身存在的一些问题提出一些被父辈认为不切实际的做法。而父辈也会因为这些提议而认为“第二代”不够成熟而予以拒绝，加上双方的沟通不畅，矛盾由此产生。

　　专家表示，“二代”的想法颇多，自主性强，有时略显强势，不愿意接受“一代”的建议。“一代”则希望二代尽快成长，尽快成熟，少走弯路，其对“二代”缺乏信任感，总将“二代”视为孩子，不重视他们的提议。两代人的矛盾冲突很容易发生并升级。“一代”放权需要有很大的勇气，而“第二代”年轻人往往带有创业的冲动，带有超越父辈的心态，认为不对的东西就要改革，从而引起家族内部或者企业内部的震动。

　　一位服企接班人也曾这样评价父辈，“父辈拼下的事业，往往是付出了常人难以想象的艰辛努力，强势让他们成功，也让他们更不容易接受他人意在改变的想法。”

　　然而，在“第一代”企业家看来，“二代”的经验不足却也是眼前的事实。“要我把企业交给一个从学校出来不久的小毛孩，这是不可能的。我得对企业的全体员工负责。”一位服企的创始人表示。

　　此外，“第二代”也容易与父辈的管理团队发生冲突。由于第一代民营企业家在创业过程中，很多都存在财务混乱、任人唯亲、股权模糊、刚愎自用等毛病。这与“第二代”所受的大学教育有“冲突”。部分“二代”发现，老员工的价值观、思维模式、管理能力与自己有很大差异，必须经过磨合，甚至磨合可能会起不到效果。曾有一位业内小有名气的“二代”曾向父辈提出过这样的建议，他接班后首先要做的是建立一个新的团队来辅助自己。

　　对此，退休后专门研究家族企业发展，并成立了宁波家业长青民企接班人专修学校的茅理翔归纳了父子间的四大主要矛盾：老爸认为孩子不成熟，孩子认为老爸太保守；在用人问题上，孩子喜欢不拘一格降人才，老爸只信任元老；发展思路上，孩子冲劲大想做大，老爸求做稳；花钱问题上，老爸节俭，能不浪费就不浪费，孩子认为钱花出去才能赚回来。 
     　制度保障 

　　对于期望自己下一代能顺利接班，并使企业持续发展的第一代服装企业家而言，现在似乎已到了必须有所行动的时候了，因为，企业的成功传接不是某一瞬间就能完成的事情，而是基于对接班人长期培养的过程及建立在企业完善的运营制度之上。

　　首先，对于没有运营企业天分的“第二代”，或者是没有兴趣致力于企业经营的“第二代”，生拉硬拽是起不了任何作用的，相反，它能带来的将只会是负面的效果。而对于符合条件的“第二代”，创业者对其的长期培养必不可少。

　　浙江工商大学工商管理学院院长吕福新表示，传承是个大工程，没有系统的规划和长期实践是很难顺利交接班的，“我认为，现在真正把传承提上日程的企业为数不多，第一代当家人对这个问题认识还不到位。第一代创始人因为成功，形成了思维定式、行为定式。这种心态在企业传承过程中会遇到很大的障碍，传承需要新思维。好的方法是，父子在准备交接班的时候，可以邀请一个父子都信任的人参与，站在公正的位置上平衡。”

　　据相关统计， 缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。大约７０％的家族企业在其创始人死后或者退休后被出售给了别人或进行了清算。

　　华南理工大学教授陈春花则认为企业的交接班及对“第二代”培养的关键就是父辈的完全退出。

　　通常，父辈会因为对“第二代”缺乏信心及第一代企业家典型的“一言堂”、“亲历亲为”做事风格，而对“第二代”的许多做法加以限制，这不利于培养“第二代”独立运营企业的能力，以及有损于“第二代”在企业中的威信力。因此，当“第二代”基本素质达到要求后，父辈应该放手让其独立运营企业，即便“第二代”在管理企业方面仍有不足的地方。

　　更为关键的是，服企的顺利交接班离不开企业制度的保障，当企业依靠完善的体系、制度来运营时，企业经营权交接后的运营风险将大大降低。 

　　分析人士指出，第一代企业家有绝对的权威，下面的人也都习惯了老板的脾气，老板一皱眉就知道他想要什么，知道他的脾气是怎样的。孩子也好，职业经理人也好，继承了产业，要把这个权威性继承过去是不容易的，这就需要制度创新。 

　　清华大学继续教育学院院长助理徐林旗则表示，“解决接班人培养问题的唯一出路，就是企业的制度建设。为什么职业经理人不可靠，也是因为现代企业制度不健全。中小企业寿命短，大都死在没有按科学化、规范化办事情。”

　　对此，陈春花表示部分赞同，“家族企业的二代接班人何时能够接替创始人，因人而异，同时也与企业原来的成熟度有关。企业如果靠体系、流程、制度在运行，那么“第二代”在掌权的过程中遇到的挑战就会小很多，并能更容易、更快速完成交接班。”

　　从某种程度上说，缓解眼下服企交接班的“压力”，所做的最重要的工作就是把管理制度化，用公众公司中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对家族治理结构的改造，淡化家族制。这样一来，企业不会因为领导层的更替而出现大的波动，而“第二代”的进入也将能为企业的进一步发展释放全部潜能。

　　为此，浙江省工商联副会长郑明治为第一代企业家开出了24个字的解决药方：“严格要求，读书培养，不断压担，大胆实践，制度保证，防范风险。”

来源：石狮纺织服装网